竖井，也叫作竖井效应，即管理中的深井效应，就是只看到自己不管他人。
管理架构的初衷是通过分工提高产出效率，但分工的过度细化则会造成员工只被眼前的事项所驱动，缺乏系统性、前瞻性的思考。随之而来的就是员工只会被事务型工作推着走，而不去考虑如何更有效的产出。
于是，同样是拿一个月的薪水， 在如何轻松地拿到与积极主动提高工作产出价值之间，员工自然倾向于选择前者。当员工层面这种僵化、缺乏担当与奉献的行为上升到部门层面，就形成了部门墙。一个典型现象就是:公司的产品出了问题，各个部门之间相互推诿，没有任何一个部门觉得自己应该承担责任，推来推去，问题始终无法得到及时的解决。
并且由于部门墙的存在，使得信息在部门之间无法有效流通，协作无法顺利开展，从而造成了资源内耗，使管理成本.上升。随着科层制的管理职能深入发展，部门本位主义的思潮就会愈发严重。各部门只为自己部门的绩效负责，部门之间争夺资源，相互倾轧。
往往在企业中一个常见的现象是提出问题和需求的人很多，但能给出方案的人很少，高层做出的决策，通常很难执行下去。各部门就好像处在不同的深井之中，只看自己头顶的一片利益，而忽视企业的整体利益，于是资源内耗加剧，管理成本居高不下。
深井效应往往伴随着组织僵化的问题：往往在创业初期，分工与合作是-件比较容易的事。因为大家拥有明确的目标与危机感，即如何在不被竞争对手淘汰的前提下，快速做出能够迎合市场需求的产品/服务来。这个时期企业的典型特征是危机倒逼绩效。为了生存，大家主动承担责任，充分分享市场信息，围绕目标群策群力、解决问题。
当企业渡过创业期，进入发展期，由于产品已经有了一定的市场基础，所以企业经营的主体已经从如何生存，变成了如何发展。为了谋求发展，企业往往采取的是对专业化的人才进行归集，再由有经验的员工进行统筹管理，从而形成科层制架构。而统筹管理的代价则是企业需要放弃创业期直线管理的自由度与灵活性，进而用标准化与责任细分来规范企业的运作。
然而，想让这样模式发挥作用，企业就必须明晰自己价值创造的过程，并能够通过持续提升每一价值创造环节的效率来提升组织整体的效率，这是传统管理的核心逻辑。但该逻辑有一个重要的实现前提，就是组织的产出相对明确。例如福特就是在考虑如何有效的生产T型车的情况下，将作业的工序拆分，并经由工人在每- -道工序. 上的经验累积来提升效率。
